企業経営にとって、「人材育成」は、企業が戦略目的達成のために必要なスキル、能力、コンピテンシーを従業員が獲得するための学習プロセスを促進、支援することで企業の業績に貢献できる人材を計画的に供給するための活動です。又、「人材育成」は、従業員にとっては、主体性・自律性を持った人間としての一般的能力が向上し、人材の成長を促すことによって企業としての成長に繋がることから、最重要な経営課題であると言えます。人材育成の手法は、「日常業務を通じた従業員教育＝OJT（On the Job Training）」「研修等＝Off-JT（Off the Job Training）」「自己啓発＝SD（Self Development）」の3つに分類されますが、「経験学習」は、ＯＪＴの理論的根拠として、引用・参考とされる重要な考え方です。

１．コルブの経験学習モデル

「人材育成」の場で「経験学習」と言えば、ディビッド・コルブの提示した「経験学習モデル」と言えます。

 

コルブの経験学習モデル

ディヴィット・コルブは、アメリカを代表する哲学者であり、教育思想家であるジョン・デューイにより従来から提唱されていた学習理論を実務家にも使える経験学習モデルとして単純化し、その理論の普及に努めました。コルブの経験学習モデルは、経験から人はどうやって学ぶのかを①具体的経験→②省察的観察→③抽象的概念化→④能動的実験→①具体的経験…という4つのプロセスをサイクル化し、繰り返すことによって、学びを獲得していくというものです。

 

２．経験学習モデル　STEP１ー具体的経験

「具体的体験」とは、業務や活動の中で具体的な経験を行う段階です。経験から学ぶためには、まずは学ぶことができる良質な業務経験を選択することが必要です。

 

マネジャー層に対して日米等で行われている自らの成長を促した経験についてのアンケート調査で、以下のような現有能力を超える跳躍が必要な業務に取り組んだ経験をしたときに成長することが明らかにされています。

 

●新規事業の立ち上げや事業の立て直しなど、その人にとって能力よりも一段高いレベルの業務課題

●初めての業務や文化の違う海外での勤務など、これまで経験をしたことがないタフな仕事

 

このような業務に取り組む経験は、一見すると他者から与えられた機会やチャンスであるように考えられるため、機会次第と思われるかも知れません。

 

ここで注意して頂きたいのは、チャンスを得られていない場合やチャンスを得るために、経験を自ら創り出す工夫や努力も必要だということです。

 

例えば、営業職であれば、一段高い目標を自身に課すことや、事務職であれば効率化を図るなど能動的に自分の仕事をタフ化する工夫を行うことで、日常の業務が新たな経験を生む機会となり、そういう姿勢を持つ人であるからこそチャンスを得ることができるのです。

 

又、機会を与えられたとしても、能動的に働きかけなければ、学ぶことができる具体的経験とはならないのです。

 

「経験学習」をテーマに研究を重ねる北海道大学大学院 経済学研究科 松尾 睦 教授は、経験から学ぶ要素の一つに「エンジョイメント」を提言しています。

 

「エンジョイメント」とは、常にプラス思考で一見つまらない仕事、キツイ仕事の中に意義やおもしろさを見出そうとする姿勢を指しています。

 

又、「エンジョイメント」を強化する方法として、➀集中し、面白さの兆候を見逃さない②仕事の背景を考え、意味を見出す③達観して、後からくる喜びを待つ　の３点を挙げています。　　

 

３．経験学習モデル　STEP２ー省察的観察

「省察的観察」とは「具体的経験」の内容を多面的に振り返る段階です。

 

省察の構造を研究したジョン・デューイは、「ある経験の中で省察的思考によって学習者の内面で新たな考え方が形成され、獲得された新しい経験や考え方が、その後に起こる経験の基礎として繋がっていく」ことの重要性を説いています。

 

例えば、仕事でプロジェクトに関っている期間は、常に一つ一つの行為を振り返って『このアプローチで良かったか』『もっと良い方法はないか』と自問（「行為中の内省」）しながら作業する。

 

さらにプロジェクトが終わったあとで全体を振り返り（「行為についての内省」）、そこから得たものを次の仕事につなげる。その繰り返しが、さらなる成長をもたらすのです。

 

元来、省察的思考は、自身で自身を第三者的視点で見つめ直すことを前提としていましたが、現在は、行為の後で内省する「行為についての内省」については、第三者のフィードバック情報が重要であるとされています。

 

例えば、ともに働いている先輩や同僚、顧客は、あなたの活動や仕事に対する姿勢などをよく見ています。第三者の率直な意見やアドバイスは、違った視点からの具体的経験に意味を与えてくれたり、偏った結論付けを防止してくれるはずです。

 

「省察」と混同する言葉に「反省」があります。どちらも自分の行った行為についてよく考えるという点では共通した意味合いがありますが、「反省」は過去の自分の言動、心の在り方などに間違いがなかったかどうかをよく考えることを言います。

 

一方「省察」は、失敗経験も対象となりますが、成功体験を振り返るポジティブな振り返りも欠かせません。

 

たとえば営業目標を達成できたなら、なぜ売ることができたのかを分析してみることで、成功要因が正確に把握できるので、異なる顧客についても成功を再現できるのです。

 

優秀なスポーツ選手が、毎日の練習や試合を振り返るノートを付けているというのはよく耳にされると思います。

 

今自分が置かれている状況を客観的に俯瞰して、「何をやっていくべきか」を捉え、「自分は何をしなければならないか」を能動的に決め、試行錯誤しながら「やり抜き」、その後、コーチからのアドバイスも含めて気づいた点をまとめ、明日の練習につなげていくという、省察的観察の基本的な行動だといえます。

 

 

４．経験学習モデル　STEP３ー抽象的概念化

「抽象的概念化」とは、「複数の事例から共通点を抜き出す作業」である抽象化と「その共通点を一つの言葉でくくる」 概念化の合わさったものです。

 

「省察的観察」で得られた気づきをもとに、経験を一般化・概念化・抽象化し、他の状況でも応用が可能な知識化・ノウハウ化を行っていきます。

 

成功体験であれば、そのほかの状況でも応用できるように、失敗体験であれば今後は克服できるように、良かったポイントや改善が必要な項目を一度抽象化し、その上で他の場面でも、活用できるように情報を体系的に整え概念化します。

 

例えば、成功したＡ社・Ｂ社・Ｃ社に対する営業のプロセスを可視化し、プロセス毎のアプローチ手法について分析を行い、「営業を成功させるための3ポイント」のようにまとめるなどの方法があります。

 

５．経験学習モデル　STEP４ー能動的実験

能動的実験とは「抽象的概念化」によって導き出した知識やノウハウを、そのほかの場面でも試していく段階です。経験学習のプロセスは、経験を通して構築された、知識やノウハウをアクション（実践）することこそ意味があるのです。

 

この能動的実験によって、次なる具体的経験が得られるため、また「具体的経験」へと戻ってサイクルを繰り返します。

 

６．経験学習モデルの具体的導入方法

つぎに、経験学習を企業として体系的にサポートする方法を考えてみたいと思います。

 

（１）意図的・計画的に経験を積ませる

経験学習モデルのサイクルの第一段階である「具体的経験」の段階でのサポートには以下のようなものがあります。

 

①意識づけ

業務という経験から何を学ぶのか、どのような知識やノウハウを得て欲しいのかの方向性を明示し、従業員に意識付けを行う。これは、現場で行うＯＪＴを行う際に、是非、行って頂きたいことです。

 

その際のポイントは、全てを教えるということではなく、適切な問いかけをすることで、本人に深く考えさせる。

 

②キャリア面談の実施

キャリア面談を行い、これまでの経験や仕事への取り組みなどを棚卸しした上で自分を見つめ直させ、強みや弱み、好みや価値観などを分析させます。その上で今後の理想のキャリアを思い描かせる。

 

③人事ローテーション

手慣れた作業や仕事、長年馴染んだ職場環境から、人事ローテーションなどを活用して、経験の場を意図的に作り出す。

 

（２）省察的観察と抽象的概念化の機会を作る。

経験学習モデルの第二・第三段階でのサポートには以下のようなものがあります。

 

①研修プログラムによる経験学習の提供

現場経験と集合研修を組み合わせた形で、経験から学ぶことを目的とする研修プログラムを提供します。

 

学習すべきことに関連した実践活動をさせ、関連した理論を提供し、それらを統合して省察させるというステップは、経験学習を目的とした研修プログラムに欠かせない要素といえるでしょう。

 

②上司による１ｏｎ１ミーティングの実施

１on１ミーティングとは、１～２週に一回程度、上司と部下が15分から30分ほど行う１対１の定期的なミーティングです。

 

ミーティングのテーマは部下が決めますので、部下が目標の進捗について話したければ、目標の進捗がテーマになりますし、部下が自分のパフォーマンスについてフィードバックを求めてくれば、上司はフィードバックを伝えます。

 

経験学習モデルに当てはめると、1 on 1ミーティングはコーチング・フィードバックなどの「手法」を効果的に組み合わせて部下の成長支援を行い、「省察的観察」と「抽象的概念化」を行う「場」となります。

 

又、次回のミーティングまでの期間において、省察から得られた教訓を活かし「能動的実験」として新たな状況がうまれ、それが「具体的経験」となることで、次回の1 on 1ミーティングでトピックスとなっていくことが理想です。

（３）「能動的実験」の機会を作る。

経験学習モデルの第四段階でのサポートです。

 

失敗を恥ずかしいものではないとする企業文化を創る

IBMのトップとして同社を世界的大企業に育て上げ、「世界一偉大なセールスマン」と賞賛されたトーマス・ジョン・ワトソンは「仕事が軌道に乗っていると誤りを犯さないことが大切だが、それだけでは進歩がない。気が付くと人に(他社に)追い抜かれて窮地に立つということがしばしばある。常に新しいことに挑戦しつつ進路を切り開いていくことが大切だ。早く成功したいなら、失敗を二倍の速度で経験することだ。」という言葉を遺しています。

 

経験学習に必要な「具体的経験」は、成功体験も失敗体験も含まれますが、能動的に働きかけることが経験の前提条件です。能動的に働きかけた結果としての失敗に「罰」を感じさせては、人は委縮して何も挑戦しなくなります。

 

失敗は恥ずかしいものではなく、むしろ、人と企業を成長させる必要なものであるという企業文化を作ることが経験学習を促進するためには大切です。

 

７．まとめ

経験学習の最大のメリットは、一度このサイクルを理解し身に着けることができれば、学習の幅が広がることにあります。 又、日々全ての業務内容から学び成長することに研修やトレーニングを組み合わせることで、成長スピードを加速させることもできます。是非、個人・企業ともに、取り入れて頂ければと思います。