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１．管理職の定義

管理職は、組織が掲げる目標を達成するためにチームを指揮して業務を管理するポジションです。一般的には以下の様な役割を担います。

管理職の定義は、企業によって異なります。マネージャー以上を管理職と呼ぶ場合もあれば、係長から管理職に分類されることもあります。管理職とはいわば、組織において各種管理を行う人の総称です。

２．管理職はどの役職からか？ー種類と役割ー

どの役職からが管理職なのかについては、企業によって考え方が異なります。管理職を課長以上とする企業もあれば、係長から管理職に分類されることもあります。

一方、常務・専務・社長は、後ほど説明しますが、一般的に管理職に分類しません。最近では役職に「マネジャー」使用する企業が増えてきましたが、主任から係長・課長をマネジャーとすることが多いようです。以下に企業の役職の一般的なものをお示しします。

①一般社員

管理職の指示に従って、日常業務を遂行する役割です。

②主任

プレイヤーとして一定のスキルを持つ現場のまとめ役です。

③係長 　　　

数人で構成される「係・チーム」を統括する「チームリーダー」的役割です。

④課長

「課」を代表する存在で、課の業務が円滑に進むよう全体を統括し、目標を達成させることが役割です。

⑤次長　

部長を補佐するポジションで、部長の業務をサポートしつつ、部下を管理する役割です。　

⑥部長

部門を代表し、部署を統括して事業目標に責任を持つ立場です。英語では「ゼネラルマネージャー」という役職が部長と近いポジションです。

⑦本部長（事業部長）・執行役員

各事業部門の最高責任者として事業の成功や売上目標の達成に責任を持つ立場です。

⑧常務取締役　

社長の補佐を行いつつ、会社の日常業務にも関わっていく立場です。

⑨専務取締役

社長の補佐役として、企業の業務管理・監督を行い、経営上の重要な意思決定にも権限を有する立場です。

⑩社長

社長は社内の業務を執行する社内の最高責任者です。

３．管理監督者との違い

「管理監督者」と混同されることがありますが、厳密には異なります。

「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。

「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。具体的には、以下の要件を満たす必要があります。

管理監督者の下に管理職がいて、その下にスペシャリストをはじめとしたメンバーがいるというのが、組織の基本的な構成だといえるでしょう。 

４．管理職と役員の違い

役員とは、会社経営の責任を負う役職を持った社員です。会社法上で定義される役員は「取締役」「会計参与」「監査役」の3つで、経営方針や事業目標の策定、会計の監査などを行います。

一方の管理職は、役員が決定した経営方針や事業目標に従い、その実現のために現場や予算を動かす存在です。

管理職は会社に雇用されている従業員ですが、役員は従業員ではなく、経営を委任されている立場にあります。

また、取締役会で決まった業務を遂行するための執行役員という役職もあります。役員と名前が付いているので執行役員は役員と考えられがちですが、会社法では従業員に分類されます。

５．代表取締役と取締役の違い

代表取締役と取締役の違いは、「代表権」という権限を持っているか否かという事です。

「代表権」とは、意思決定機関である株主総会や取締役会の決議に基づき、単独で会社を代表して契約等の行為を行うことができる法律上の権限です。代表権は社長だけが持つと思われがちですが、会長や専務など他の取締役も持つことが可能です。

６．管理職の果たすべき役割

（１）管理とは何か

管理職の役割を考える前に、まずその基本となる「管理」とはどういうことなのか確認しておきましょう。

「管理」とは「管轄し処理する」ことですから、

　管轄：権限によって支配すること。また、その範囲。

　（「管」は門戸のかぎ、「轄」は車輪のはずれるのを防ぐくさびの意）

　処理：物事がうまく運ぶように考えて始末を付けること

辞書では、

1. ある規準などから外れないよう、全体を統制すること。
2. 事が円滑に運ぶよう、事務を処理し、設備などを保存維持していくこと。
3. 法律上、財産や施設などの現状を維持し、また、その目的にそった範囲内で利用・改良などをはかること。

とあります。

つまり「管理」には、目標である一定の基準に到達するよう、権限を与えられた部署に対して改善を行うという若干、静的又は制限的ニュアンスが感じられます。

一方、「管理」を英訳する場合、「マネジメント（management）」と訳されることが多いですが、文脈により、

　Administration：経営・運営・管理

　Control：統制

　Supervision：監督・管理・指示　も使われます。

「管理」を英訳する場合の代表的な「マネジメント」とは、どのようなことなのかを考えてみましょう。

「マネジメントの父」と言われるピーター・ドラッカーは、「マネジメントとは組織に成果を上げさせるための道具・機能・機関であり、マネージャーとは組織の成果に責任を持つ者である」と述べています。

ドラッカーは、「マネジメント」を企業のトップからミドル・ローワーまでを含めて議論していますから、当然ながらその定義も広範となりますが、ポイントは以下の３つです。

つまり、「マネジメント」とは、「仕事を通じて、課や部署のメンバーが自己実現を行えるようサポートすることで、組織に課せられたミッションの達成を通じて、社会の問題の解決に貢献する」ということになります。

管理職の役割を考える場合、先ほどご説明しました、元々の「管理」だけではなく、広く「マネジメント」こそが管理職の役割と捉え、具体的に考えていきたいと思います。

（２）管理職の役割 ― 代表的なマネージャー論

管理職の役割については、本当にたくさんの書籍が出版されており、様々な切り口から解説がされていますが、本コラムでは、代表的な経営学者である①元クレアモント大学教授のＰ.Ｆ.ドラッカー氏、②マギル大学教授のＨ.ミンツバーグ氏のマネジャー論のポイントを紹介します。

①Ｐ.Ｆ.ドラッカー氏のマネージャー論

Ｐ.Ｆ.ドラッカー氏は、著書『マネジメント』（1974年）の中で、マネジャーに求められることを、以下の５つに整理しています。

　ⅰ）目標を設定する

　ⅱ）組織する

　ⅲ）動機づけとコミュニケーションを図る

　ⅳ）評価測定する

　ⅴ）人材を開発する

②Ｈ.ミンツバーグ氏のマネジャー論

Ｈ.ミンツバーグ氏は、著書『マネジャーの仕事』（1973年）の中で、マネジャーの役割を３つの領域に分類し、１０の役割を導き出しました。これを整理すると、下のようになります。

（３）管理職の役割―現状を踏まえた求められる役割

ドラッカー氏やミンツバーグ氏の主張は、50年近い時代の隔たりがあるにもかかわらず、今も示唆に富む内容です。

そこに、現在求められているコンプライアンスに関する役割を加え、整理してみたいと思います。管理職であるミドルマネジャーに求められる基本的な役割は、大きく次の４つがあります。

①情報関係

経営環境の変化のスピードが早い昨今において、絶えず社内外の情報を収集し、自部署を取り巻く状況や役割期待を分析することは極めて重要な役割です。

また、全社的な経営方針や目標を自分なりに理解して咀嚼し、自分の言葉として部下にしっかりと伝える浸透させることで、チームのベクトルを一つにしていきます。

加えて、重要な情報やノウハウを経営トップや他部署に迅速かつ的確に伝達することで、全社的な変化のスピードへの対応力を強化することも、管理職に求められる大切な役割の一つです。

②対人関係

対人関係については、①職場環境の整備、②部下教育とモチベーション管理、③社内外との連携強化がミドルマネジャーの率先して果たしていくべき役割です。

心理的安全性の確保は、チームの運営の円滑化に留まらず、生産性の向上やイノベーションの推進にも効果があり特に重要です。

また、組織の継続性を考えた場合、部下一人ひとりの性格や長所・短所を踏まえた役割分担や目標設定、サポートとコーチングを意識した指導・育成による自律的人材の育成が必要です。

当然ではありますが、人間関係上のトラブルが職場に与える影響は大きく、メンタルヘルス不全を招く要因にもなりますので、早期発見と早期解決を図ります。

さらに、メンバーが管理職に期待する大きな役割が、取引先をはじめとする社内外の関係者との連携強化や人脈づくりなどです。難しい折衝や交渉などに、部署を代表して当たる場合、事前に関係者との連携強化や人脈づくりを行っていきましょう。

③業務遂行関係

先に述べました、①情報関係、②対人関係がベースとして整って初めて、業務遂行関係について役割が円滑に果たせます。

まず行うべきは、全社方針を踏まえた、自部署の目指すべき方向性を明示することです。

明確で納得性の高いゴールがなければ、組織は一つにはなりません。つぎにメンバー各自の役割や目標の分担に基づき、PDCAサイクルを着実に回すことで、自らの部署の目標達成を目指し、その中で発生する課題解決を行っていきます。

当然ですが、これらがしっかりと実践できなければ、管理者として高い評価を受けることはないといっても過言ではありませんが、さらに、最近では新たな役割を期待されています。

それが、現場発のイノベーティブな提案です。イノベーションは、既存の技術や商品・サービスを掛け合わせることで、顧客すら気づいていない未解決のニーズ応えていくことですので、今後ますます管理職を含めた現場に求められる重要な役割となります。

④コンプライアンス関係

前述のマネジャー論の中には出てこないものですが、近年、非常に重要性が増している役割です。

法令違反は企業の存続そのものを揺るがす問題にも発展しかねないことから、日頃から業務に関わる法律の動向や実務上の留意点などについて学び、法制度の改正などが行なわれた際には、迅速に対応できるよう準備しなければなりません。

特に、法令違反が常態化している中で業務を引き継いだ管理職は、毅然とした態度で過去の悪しき慣習と決別する必要があります。

また、勤務管理面については、総務部や人事部などが主体となって組織的に対応することは重要ですが、現場を管理するミドルマネジャーも広くその責任を負っていますので、部署内での目配りを怠りなく実施して下さい。

７．管理職になったら何から始めるべきか

管理職になり、課やチームを任されたら、一体何から手を付けようかと悩む方も多いと思います。ここでは、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱している「成功循環モデル」　を紹介します。

ダニエル・キム教授は下記のような図を示したうえで、成功に向かって好循環する組織と悪循環する組織の違いを説明しています。

好循環は

①関係の質を高める　　お互いに尊敬しあい、一緒に考える

②思考の質を高める　　一緒に考えた結果、思考の質が高まり、当事者意識が芽生える

③行動の質を高める　　自発的/積極的な行動が出てくる、チャレンジする

④結果の質が高まる　　成果が出る

①’ 関係の質が高まる　 成果が出ることで相互に信頼感がより高まる

②’ 思考の質が高まる　 信頼感を基により良いアイデアが出る

それに対して悪循環は

①結果の質を求める　　　成果、業績が上がらないのはなぜか？から始める

②関係の質が悪化する　　対立が生じて責任を擦り付け合うようになる

③思考の質が悪化する　　前向きで創造的な意見が出なくなる

④行動の質が悪化する　　受け身の姿勢が目立つようになり、積極性が失われる

①’ 結果の質が悪化する　 さらに成果が上がらなくなる

②’ 関係の質が悪化する　 より関係が悪化し、皆が自己防衛的な態度を取るようになる

もちろん、仕事である以上「結果の質」を上げることが最も大事であることは間違いありません。ただ、最初から「結果の質」のみを部下に強く求めると、その時は最低限の結果を出そうとするかもしれませんが、中長期的に見ると部下が自発的に「結果の質」を向上させていこうとする組織にはなりません。

「関係の質」、言い換えれば上司と部下の関係性を良いものにしていくことこそが、中長期的に見ると組織として「結果の質」を向上させていく礎となりますから、焦らずに、「関係の質」の向上からスタートしてください。

８．管理職に求められる能力

上場企業の課長職に関する実態調査によると、自身が不足を感じる能力として、語学力、戦略的にものごとを考える力、上司を動かす力などが挙げられています。

注目すべきは、戦略的にものごとを考える力・財務管理会計に関する知識・経営戦略／マーケティングに関する知識・職場の構想を描く力など、コンセプチュアル・スキルに関して自分の能力・スキルに不足を感じているということです。