『自社の人事評価制度を再考する③』　〜評価結果を人材育成に活用する〜

2024/12/03 人材育成人事・労務業務改善
多田国際コンサルティング株式会社　フェロー佐伯克志

『自社の人事評価制度を再考する』として、「評価制度」「評価者の評価能力」について取り上げてきました。最終回は「評価結果の活用」について皆さんと考えていきたいと思います。

１．評価結果の活用とは

　人事評価は、半年や１年といった特定の期間における、社員の行動や能力発揮等の状況を示した、言わば働き方に関する健康診断結果のようなものです。

　仮に「（仕事において）わからないことがあれば、自分で調べる。あるいは周囲に聞いて解決している」という評価項目があったとします。この項目について、「Ａさんは、わからないことがあっても、そのままにすることがある。そのために「Ｃ評価」とする」。これが人事評価の結果です。

　このような場合には、フィードバックを通して上司が必要な指導をするといった組織が多いと思います。人事評価の結果を集計・分析することで、もっと様々なことに活用しましょうというお話しです。

２．どのような集計・分析でどのようなことがわかるのか

　それでは、評価結果をどのように集計・分析することで、どのようなことがわかるのでしょうか。代表的な集計・分析方法として以下のようなものがあります。今回はそのいくつかについてご紹介します。

評価項目別×全社＆部門別
部門別×評価項目
上司評価と自己評価の差
一次評価と二次評価の差
評価項目間の相関分析

　これらの集計・分析には、主に「箱ひげ図」を利用します。箱ひげ図は、評価結果のばらつきを視覚的に把握するためのグラフです（図表１）。

図表１．箱ひげ図

① 「部門別×評価項目」集計

　まず、評価項目の結果を全社単位で集計してみましょう（図表２）。

　これにより、自社の社員はどの評価項目が比較的高く（できている）、どの評価が比較的低い（できていない）ということがわかります。

　さらに部門別に集計し、図表２と比較します。例えば総務部について集計したとします（図表３）。これにより、総務部は、概ね全ての項目について同じようにできているものの、全社（図表２）比較すると「分からないことがあれば自分で…」「部門の課題について…」といった評価項目が相対的に低いということがわかります。

　このように、評価項目について、全社、部門単位でグラフに表現し、全社と部門といった比較をすることにより、それぞれの単位における評価の傾向を把握することができます。これを踏まえて、実際の評価者にヒアリングすることで、傾向の根拠や実態を分析するのです。これにより評価項目をもとに、全社及び部門毎の社員の働きに対する実態、特徴や傾向を把握することができます。

注：評価項目に対して「している」の程度が高いほど点数が高く、「していない」の程度が高いほど点数が低くなる。

図表２．全社評価項目集計結果

注：評価項目に対して「している」の程度が高いほど点数が高く、「していない」の程度が高いほど点数が低くなる。

図表３．部門別評価項目集計結果

② 「上司評価と自己評価の差」集計

　「上司評価と自己評価の差」を集計することでも、さまざまな事が見えてきます。図表４は「上司評価と自己評価の差」を等級別に集計したものです。この事例の場合、下位等級（１等級や２等級）になるほど自己評価と上司評価の乖離が大きくなることがわかります。評価者と被評価者の認識の差が大きい状況でのフィードバックは、意見が噛み合わずうまくいかない可能性があります。

注：自己評価と一次評価の差を表現しており、正数の場合は自己評価の方が高く、負数の場合は、上司評価の方が高い

図表４．自己評価と上司評価の差

　今回は、評価結果の集計・分析の一部についてご紹介しました。これら以外にも集計・分析方法があり、これらによって様々な事を確認することができます。

３．分析結果をどのように活用するか

　それでは、こうした分析結果をどのように「人材育成」に活用するのでしょうか。主なものとして以下のような方法があります。今回は、これらのうちのいくつかについてご紹介します。

本人へのフィードバック
評価者へのフィードバック
全社、部門別の人材育成への活用
人材育成施策の効果検証
人事評価項目の見直し

① 本人へのフィードバック

　評価結果の本人へのフィードバックにおいて、「自己評価」と「上司評価」を利用している組織が多いのではないでしょうか。

　フィードバックの際に、上記の２つの情報に加えて、全社や部門別の平均値、最大値や最小値等を伝えることで、他の社員との比較において、自分はどうか、どの評価項目が比較的できていて、どの評価項目ができていないのかといったことの理解の促進に効果があります。

　あるいは、自己評価と上司評価の乖離状況を社員に提供します（図表５．自己評価と上司評価の差）。これにより、自分の自己評価と上司評価の乖離が、他者と比較して大きいのか小さいのかを相対的に確認させ、自己評価が極端に高かったり、逆に低かったりする場合に、自己評価の適正化につなげるという使い方をした事例もあります。

② 評価者へのフィードバック

　二次評価者や人事部門は、自分以外の評価者の人事評価を見ることで、自分の評価の傾向（癖）を認識する機会があります。しかし、一次評価者の多くは、自分以外の評価を見る機会がないために、自分の評価の傾向を分析することができません。

　そこで、「図表２．評価項目別部門別集計結果」のような全社や部門別の評価の傾向を評価者に提供することにより、自分の評価の傾向（癖）を認識させ、評価の傾向（癖）の改善を促すきっかけとすることができます。

③ 全社、部門別の人材育成への活用

　全社的に低い評価項目は、個人単位での改善を促すことはもちろん、全社的に改善を促すための研修やＯＪＴの重点項目とするなどの対応が求められます。あるいは部門単位での集計・分析結果を通して、部門として改善に向けて取り組むべき事項を特定し、ＯＪＴなどにより改善に取り組みます。