はじめに

　貴社では何のために人事評価を実施していますか。「査定（昇給や賞与決定）のため」ですか。それとも「（経営戦略に資する）人材の育成のため」でしょうか。

　「査定」を目的としているのに、評価項目が定性的・概念的になっていませんか。部下のパフォーマンスに違いがあるにも関わらず、低い評価をつけられた社員のモチベーションの低下を危惧するあまり、評価が中心化傾向に陥っていませんか。

　私は、約30年間にわたりたくさんの企業の人事制度の整備および運用状況を確認してまいりましたが、その多くが、このように目的と制度・運用が一致しておらず、本来の目的を実現できていません。

　そこで今回は、「目的」を起点として人事評価制度について、皆さんと一緒に考えていきたいと思います。

1.人事評価の目的は何か

　はじめに示した通り、人事評価は目的に応じて整備すべき機能が異なります。このため、人事評価制度の整備にあたっては、まずは目的を明確にする必要があります。そこで、主な目的と整備すべき機能について図表1に整理してみました。

　目的の検討にあたっては、「目的が増えるほど評価の仕組みが複雑になり、運用が大変になる」「企業文化や実態と大きく乖離するような制度は、運用で頓挫する可能性が高い」という点を意識し、必要な機能が本当に整備、運用できるのかを吟味したうえで目的を決定する必要があります。

図表1. 評価制度の目的と整備すべき機能

出典：当社にて作成

2.目的に適した評価要素と評価方法の特定

　目的を明確にしたら、次に評価の対象とする要素（評価要素）を特定し、特定した評価要素に基づいて評価方法を検討します。

　主な評価要素として、「勤務態度」「（発揮）能力」「行動」「成果」の4つがあります。

　「勤務態度」は、仕事に対する取り組み姿勢としての協調性やルールの遵守、意欲や熱意といったことが該当します。「（発揮）能力」は、職務を遂行する上で必要な知識やスキル、能力のことです。「行動」は、成果につながる業務上の行動を評価対象とし、「成果」は、仕事における定量・定性的な目標の到達状況を評価対象とします。

　目的とこれら評価要素との関係を整理すると図表2に示す通りです。処遇の決定には、「成果」あるいは成果につながる「（発揮）能力」「行動」の評価が適しています。賞与の決定には「成果」、昇給については成果につながる役割の履行としての「（発揮）能力」「行動」が適しています。

図表2. 評価要素と評価方法の関係

出典：当社にて作成

　評価の対象が決まったら、次は評価方法の選択です。評価方法には様々なものがありますが、大きく分類すると「評定尺度法」「目標管理法」「360度評価法」の3つがあります（図表3）。

　（発揮）能力や行動を評価する場合は、具体的にどのような能力や行動についてどの程度できているのか（できていないのか）を評価する必要があります。そのためには「評定尺度法」が適しています。

　人事評価は直属の上司が評価するのが一般的です。「360度評価法」は、評価者が上司だけでなく同僚や後輩まで広がったものと考えていただくとわかりやすいでしょう。この方法は、「勤務態度」、特に協調性といった項目のように、上司以外からの視点で評価することが望ましい場合に適しています。

　成果については、個人ごとに期の初めに目標を設定し、期末に目標に対してどの程度到達したのかを確認するため「目標管理法」が用いられます。

図表3. 人事評価方法と適した評価要素

出典：当社にて作成

3. 評価項目と評価基準の設定

　評定尺度法と360度評価法では、「評価項目（具体的にどんな発揮能力や行動を評価するのか）」と、「評価基準（実践できている程度）」を設計する必要があります。

　評価項目の設計にあたっては、評価要素ごとに、会社として社員に対して求めることを具体化します。例えば「勤務態度」としては、「ともに働く人の状況をよく観察し、自分にできることを見つけて率先して取り組む」といった項目を設定します。

　次に「評価基準」を整備します。「評価基準」とは、これまで検討してきた評価項目に対する本人の出来不出来の程度を示すものです。3〜7段階で設定することが多く、例えば3段階であれば「できている」「時々できたりできなかったりする」「できていない」といった基準になります。

4. 評価プロセスの検討

　評価のプロセスにおいては、「一次評価者を直属の上司」「二次評価者を一次評価者の上司」というように、複数人が評価を行う方法が一般的です。このような段階的評価においては、一次評価者が部下の出来不出来の状況を直接評価する一方（絶対評価）、二次評価者以上には「評価者の癖（エラー）を修正する」とともに、「異なる部門や職種間のバランスをとる（相対化）」という役割があります。一次評価者と二次評価者で役割に違いがあることを組織として明確にする必要があります。

　また「査定」を目的としている場合には、全社として「最終評価」を決定する必要があります。そのためには、まず個別の評価項目について何らかの方法で集計しなければなりません。最も簡単な方法は、あらかじめ評価基準に対して点数を紐づけることで、評価項目ごとに該当する評価基準の点数を算出し、これを単純に合計することで総合点を算出する方法です。

　さらに、最終評価を決定する際に、部門や職種による違いを考慮する必要があります。こうした職種や部門の違いを数値だけで調整するのは非常に困難であるため、一定の部門代表者など権限を有する役職者による会議（評価会議）で協議して決定します。

図表５. 評価プロセス

出典：当社にて作成

5. おわりに

　今回は、「目的」を軸とした人事評価制度の設計について解説いたしました。自社の評価制度の目的を改めて確認し、今回ご説明した機能が適切に整備・運用されているかをご確認のうえ、必要に応じて評価制度の見直しに取り組んでみてください。

　最後に、多田国際コンサルティング株式会社では、労務に関する知見をベースに、各社の状況に即した人事制度の設計・運用をご支援しています。ご関心がございましたら、お気軽にご相談ください。

※本稿は、多田国際コンサルティング株式会社の同名コラムの要約版です。本編は、上記リンクからご覧いただけます。