皆様の会社では、人事戦略について、どのように策定・実行しておりますでしょうか。 

この度、経済産業省は、「人材版伊藤レポート2.0」を公表しました。本書では、「人的資本」（※１）の重要性を認識するとともに、人的資本経営という変革を、どう具体化し、実践に移していくかを主眼とし、それに有用となるアイディアを提示しています。

（※１）人材は「管理」の対象ではなく、その価値が伸び縮みする「資本」であり、企業側が適切な機会や環境を提供すれば人材価値は上昇し、放置すれば価値が縮減してしまいます。人材の潜在力を見出し、活かし、育成することが、今まさに求められているものであると本書で示しています。

今後の人事戦略における策が詳細に記載されておりますが、本書では最も重要な策を「経営戦略と人材戦略を連動させるための取組」とし、このような自社に適した人材戦略の検討に当たっては、経営陣が主導し、経営戦略とのつながりを意識しながら、重要な人材面の課題について、具体的なアクションやＫＰＩを考えることが求められるとしています。

ステップとしては以下の通りです。

1. ＣＨＲＯ（※２）の設置
   ＣＨＲＯは、人材戦略を自ら起案し、ＣＥＯ・ＣＦＯ等の経営陣、取締役と定期的に議論します。ＣＨＲＯが実効的な人材戦略を策定する上では、本社での戦略スタッフの経験とともに、事業側で成果責任を担った経験が有効となります。

   （※２）経営陣の一員として人材戦略の策定と実行を担う責任者であり、社員・投資家を含むステークホルダーとの対話を主導する人材を指します。
   
   

2. 全社的経営課題の抽出
   ＣＥＯ・ＣＨＲＯは、「価値協創ガイダンス」等の統合的なフレームワークも活用しながら、経営戦略実現の障害となる人材面の課題を整理し、経営陣や取締役と議論します。その際、特に自社固有の優先課題と対応方針を示すとともに、改善の進捗状況も共有します。
   ⇒上記(1)(2)が最も重要なステップとなり、経営トップと人材戦略の責任者を中心に、対話を深め、課題を抽出することが両戦略の連動につながります。
   
   
3. ＫＰＩの設定、背景・理由の説明
   
   
4.  人事と事業の両部門の役割分担の検証、人事部門のケイパビリティ向上
   
   
5. サクセッションプランの具体的プログラム化 　
   ・20・30代からの経営人材選抜、グローバル水準のリーダーシップ開発
   ・候補者リストには経営者の経験を持つ者を含める
   
   
6. 指名委員会委員長への社外取締役の登用
   
   
7. 役員報酬への人材に関するＫＰＩの反映 
   

上記1～7の詳細やその他、企業文化への定着のための取組、リスキル・学び直しのための取組等についても多数記載されておりますので、詳細について以下のリンクをご参照ください。

また、人的資本経営を実践している企業事例も多数掲載されています。

例えば、ある会社では、グループ全体の成長に向けて多様な個を活かすため、取組を体系化しており、事業特性や課題に応じて迅速に人事運営を行えるように人事責任を各社CHROに委任した上で、グループ経営の「求心力」としてパーパスを定義し、エンゲージメント向上への責任は経営陣報酬に反映しています。

詳細について以下のリンクをご参照ください。

※関連リンク

〇経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書（人材版伊藤レポート2.0）」

https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf

〇経済産業省「実践事例集」

https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

〇経済産業省『「人材版伊藤レポート2.0」を取りまとめました』

https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html